Kohärente Vision für die Transformation der METRO.digital: Target Operating Model für die METRO Konzerntochter

Beschreibung Mandant

Die METRO AG, ein globaler Konzern mit Hauptsitz in Düsseldorf, ist in über 30 Ländern mit rund 90.000 Mitarbeitenden aktiv. Die Tochtergesellschaft METRO.digital treibt mit etwa 2000 Mitarbeitern die digitale Innovation voran, indem sie digitale Produkte für den Konzern entwickelt. (Stand 2023)

Problem

METRO.digital befand sich inmitten einer kulturellen Transformation, die sie von einer traditionellen Corporate IT zu einem dynamischen, digitalen Innovator führte. Trotz der positiven kulturellen Veränderungen blieben die erwarteten Produktivitätssteigerungen aus. Bei einer kurzen Vorab-Analyse wurde klar, dass viele Initiativen in unterschiedliche, teils widersprüchliche Richtungen zielen und die Führungsstruktur Verantwortungen teilweise verwischte.

Auftrag

Das Ziel war die Schaffung eines „Far Future Model“ als klare Zukunftsvision für METRO.digital. Dieses Modell sollte eine kohärente Struktur für Führung, Entscheidungsfindung, Budgetierung und Personalwesen umfassen, um die digitale Transformation effektiv zu gestalten.

Warum 1789?

Mit einem tiefen Verständnis für die Herausforderungen eines Konzerns und für die Notwendigkeit, sich an neue Gegebenheiten anzupassen, wurde 1789 ausgewählt, um von strategischer Planung über Konzeption bis hin zur Implementierung als Partner zu fungieren.

Rahmendaten

Innerhalb von 7 Monaten erarbeitete ein quer durch die Organisation zusammengestelltes Projektteam ein Target Operating Model, das die strategischen Ziele der METRO.digital unterstützt und in sich kohärent ist.

Outcome

Das Ergebnis war ein Target Operating Model, das nicht nur den strategischen Zielen gerecht wird, sondern auch einen einheitlichen Rahmen vorgibt. Durch die Pilotierung einzelner Elemente konnte eine Datenbasis für weiterführende Entscheidungen geschaffen werden.

Blick ins Projekt

Der Schlüssel zur Kohärenz lag in der Konsequenz der Umsetzung. Der Fokus auf selbstorganisierte, kundenzentrierte Teams beeinflusste die Führungsstrukturen und Bewertungsmechanismen; agile Arbeitsweisen hatten Auswirkungen auf Planungs- und Budgetierungszyklen sowie die Koordination zwischen den Teams. Durch Experimente in der Organisation konnten wir den neuen Ansätzen, trotz der damit verbundenen Unsicherheiten, mit fundierten Daten begegnen und die Transformation erfolgreich vorantreiben.