Motivieren und Entwickeln: Transformation des Performance & Compensation Systems für WTS.

Beschreibung Mandant

Die WTS ist ein globaler Full-Service Anbieter für Steuerberatungsleistungen und Financial & Deal Advisory mit Hauptsitz in München, Deutschland. Rund 1700 Berater:innen an 13 Standorten betreuen Konzern und Mittelstand durch Beratungsprojekte und Business Partnering. (Stand 2024)

Problem

Das stetige Wachstum des Unternehmens hat die Notwendigkeit einer Modernisierung der Supportprozesse, insbesondere im Bereich Performance und Compensation, hervorgehoben. Mitarbeitende bemängelten die fehlende Transparenz in den Bewertungs- und Entscheidungsprozessen bezüglich des Gehalts und der Karriere.

Führungskräfte empfanden den Verwaltungsaufwand als unverhältnismäßig hoch, und die Administration kämpfte mit einer unüberschaubaren Anzahl individueller Excel-Tabellen.

Auftrag

Ziel war die Entwicklung eines innovativen, aber zugleich praktikablen Performance and Compensation Models (PCM), das motiviert, entwickelt und für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar ist.

Warum 1789?

“Besonders wertvoll war für uns die Unterstützung seitens 1789 beim Workshopdesign und der Moderation großer Gruppen, einerseits im Managementteam aber auch mit ausgewählten Mitarbeitenden. So ist es uns gelungen, unterschiedliche Zielgruppen aktiv in den Prozess einzubinden. Außerdem war die Zusammenarbeit geprägt von großem Vertrauen und hat zu jedem Zeitpunkt Spaß gemacht.”

Rahmendaten

Über den Zeitraum eines Jahres wurde in enger Zusammenarbeit mit der Leitung des HR-Bereichs ein Framework entwickelt und schließlich vom Partnerkreis verabschiedet. 1789 begleitete im Anschluss die Vorbereitung und Implementierung des neuen Systems.

Outcome

Das neue PCM fördert die Karriereplanung innerhalb des Unternehmens durch eine partnerschaftliche Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Es definiert klare Karrierestufen und bietet gleichzeitig flexible, individuelle Entwicklungsmöglichkeiten. Die Führungskräfte übernehmen mehr Verantwortung für die berufliche Entwicklung ihrer Teams und erhalten gleichzeitig mehr Unterstützung, wodurch das Unternehmen sich klar als mitarbeiterzentrisch positionieren kann. Entscheidungen werden in Gremien getroffen und schneller kommuniziert. Zusätzlich wurden Gesprächszyklen und Überstundenregelung überarbeitet.

Blick ins Projekt

Besondere Herausforderungen ergaben sich aus der spezifischen Organisationsstruktur als Partnerorganisation mit divergenten Arbeitsweisen, Geschäftsmodellen und Teamgrößen. Es galt, einen Konsens unter zahlreichen Entscheidungsträgern zu finden, ohne die Qualität des Endprodukts durch übermäßige Kompromisse zu beeinträchtigen.